Rent a car'da fırsat. @ 14-10-2008 14:22
50 yılı aşkın bir süredir dünyanın en büyük oto kiralama kuruluşlarından biri olarak hizmet veren National, 2004 yılında Yes Oto Kiralamayı satın almasıyla birlikte Türkiye’de de faaliyet göstermeye başladı. 83 ülkede 3 bin 200 un üstünde ofis sayısı, 375 binin üstünde araç filosu ile hizmet veren şirket, Türkiye’de de franchise’lar veriyor. Rent a car sektöründe tecrübe sahibi kişilere franchise için öncelik tanıyan şirketin yıllık aldığı franchise ücreti, lokasyona göre değişebiliyor.
Potansiyelin daha az olduğu bölgelerde bu ücret 10 ile 20 bin YTL arasında değişirken, yoğun nüfuslu ya da turizm potansiyelinin yüksek olduğu bölgelerde ise 100 bin YTLye kadar çıkabiliyor. Şirket kiralamalardan ise yüzde 6 komisyon alıyor Yaz döneminde günlük araç kiralama ücretleri 70 ile 150 YTL arasında değişirken, 20 araçlık bir filoyla faaliyet gösteren bir franchise’ın sezonun en yoğun olduğu haziran ile ekim ayları arasında ortalama 50 bin YTL ciro yapabileceği ifade ediliyor. Franhise için belli bir filo kotası koyamayan şirketin franchise vermek için aradığı tek koşul, araçların 2007 modelin altında olmaması.
Bilgi için: (0-216) 680 06 90
Satışta başarının 6.5 ilkesi @ 14-10-2008 07:06
Satış, müşteri tarafından tanımlanır: İnsanlar kendilerine satış yapılmasını sevmez, fakat satın almaya bayılırlar. Satıştaki amacınız, insanların satın almayı isteyecekleri bir atmosfer yaratmaktır.
1. Müşteriler hakkında bilgilerle pazarlama yapın-kendi hakkınızda değil.
Broşürünüzü asla okumayacaklardır, hatta muhtemelen çöpe atacaklardır. Onlara nasıl kar edeceklerine, üretim yapacaklarına ve başarılı olacaklarına dair bilgiler gönderin, her kelimesini yiyip yutacaklardır.
2. Dergilere, gazetelere, elektronik yayınlara, haber kaynaklarına iyi yazılar, makaleler yazın.
Yazmak, lider gibi algılanmanızı sağlar ve aynı zamanda değer yarattığınızın ifadesidir. Sizin değerlerinizi ve felsefenizi paylaşanlarla bağlanmanızı da sağlar.
3. Yazdıklarınıza istinaden görüş bildirilmesine imkan sağlayacak bir mekanizma yaratın.
Eğer sizinle aynı fikirdelerse ve daha fazlasını istiyorlarsa, onlara sunun. Bu, şirketlerle bağlantıya geçmenin harika bir yoludur. Eğer kimseden görüş gelmiyorsa, bu karnenize zayıf bir not demektir.
4. Mümkün olan her medya kanalında yayına çıkın.
Herkesin kullanabileceği bilgiler sunmak üzere bir sohbet programına çıkmaya çalışın. Konuştuğunuz konuyu, gündemdeki bir mevzuyla veya tatil ile ilişkilendirin. (NOT: Herkes bir iki kelimeyle talkshow’a çıkabilir: telefonla arayarak)
5. Bir değer insanı olarak bilinin.
İşlerin size gelmesi için tanının. Ticaret Odası’nda bir grubun veya komitenin başına geçin, yardım derneğinde, vakıfta gönüllü olun. Ama bunun için gerçekten yakınlık duyduğunuz birini seçin.
6. Sizden bir şey istediklerinde gönderin, saklayacakları türden bir şey olmasına dikkat edin.
Müşteriye postalanan şeyler çok ender işe yarar. Bilginizin kapasitesini ölçmek için önce sunun, sonra kim istiyormuş diye bakın. Biri beni arayıp bir şey istemedikçe, ben hiçbir şey göndermiyorum. (Not: Broşürünüzün değeri nedir? Eğer “sizi” anlatan ifadeyle yazılmışsa, ortalarına bir yere “Hadi oradan” da yazabilirsiniz, kimse fark etmez bile.)
6.5.Topluluğa konuşmak mı, tanımadığınız birine telefon etmek mi-soğuk satış mı?
Ben konuşun derim.
Yararlanılan Kaynak: “Satışın Küçük Kırmızı Kitabı” - Yenibiriş.
Başarı sevmekten geçiyor. @ 13-10-2008 05:47
Oğlu babasına sorar :
-Babacığım benimle maraton koşmaya var mısın ?
Kalp sorunları olmasına karşın baba, yine de "Evet, varım" der.
Ve ilk maratonlarını birlikte tamamlarlar. Baba oğul başka bir çok maratonu daha birlikte koşarlar.
Baba her seferinde oğlunun yeni bir yarış talebini kabul eder.
Oğlu bir gün babasına
-Baba, birlikte bir Ironman’a (Triathlon) koşmaya var mısın benimle ? deyince baba bu kez de evet der ve kabul eder.(Bilmeyenlere anımsatalım ki Ironman dünyanın en zor triathlon yarışıdır ve üç dayanıklılık sınavından oluşur : Denizde 3, 86 km’lik yüzme, 180,2 km’lik bisiklet ve nihayet 42,195 km’lik bildiğimiz maraton.)
Baba oğul bu zor yarışı birlikte tamamladılar. Nasıl mı ? İzleyin.
Mobiga @ 13-10-2008 04:52
“Gelecek ekranlarda” diyordu ünlü reklamcı Kevin Roberts, Sisomo adlı kitabında. Roberts’ın yıllar önce işaret ettiği bu kaçınılmaz gerçek, bugün birçok kuruluşa farklı iş alanları açıyor. Özellikle cep telefonlarının insan hayatındaki yeri güçlenip hakimiyeti arttıkça, mobil ekranlar için içerik üreten firmalar da çoğalıyor. Tamamen yeni ve önü açık bu alan, kendi cesur girişimcilerini üretiyor.
2006 yılının Kasım ayında kurulan Mobiga da yeni çağın ruhunu yakalamış girişimlerden biri. Cep telefonu oyunları üreten şirket, bugüne kadar SMS'le, kontörle ücretlendirilerek satılan oyunları, kutulu olarak marketlerde satma fikriyle yola çıkmış. Dünyada ilk kez tüketiciye oyununu dokunarak, inceleyerek satın alma imkanı tanıyan ve Türkiye’deki mobil oyun pazarını büyütmeyi hedefleyen Mobiga’yı, yarattığı yeni iş modelini, hedeflerini şirketin genel müdürü Kaan Erdemir ile konuştuk...
Mobiga’nın kuruluş sürecinden bahseder misiniz?
Mobiga, çok enteresan, değişik bir fikirden yola çıkarak, yeni bir pazar üretmek için kuruldu. Ben 3 yıla yakın süre Turkcell’de, mobil oyunlar, logolar, melodiler ile ilgilenen VAS (Value added services / Katma değerli servisler) tarafında çalıştım. Burada gördüğüm temel sıkıntılardan biri mobil ürünler üzerindeki yüzde 47 seviyesindeki vergi yüküydü. Ayrıca Türkiye’deki mobil içerikler SMS ile operatörler üzerinden ücretlendirilerek satıldığı için operatör bağımlılığı var. Türkiye’de oyunlar ortalama 108 kontörden satılıyor. Bunun tüketiciye maliyeti yaklaşık 18 YTL. Vergi, operatör ücreti düşüldüğünde üreticinin cirosu yüzde 20’den başlıyor. Oyunu satan firma üretici değilse, yurtdışından alıyorsa kazandığının yüzde 40 ile 70 arasındaki bölümünü aldığı şirkete vermek zorunda. Tüketicinin cebinden 18 YTL çıkarken, bu işi yapan adamın cebine yaklaşık 2 YTL giriyor. Burada, pazarın büyümesi açısından çok büyük problem var.
Türkiye’de 1994’ten, yani operatörler kurulduğundan bu yana genelde VAS geliri, son iki yıla kadar, İngiltere pazarının onda biri olarak gerçekleşiyordu. İki yıl öncesine kadar her yıl artan VAS geliri, iki yıldır düşüyor. Çünkü artık tüketicinin parası kalmadı. Bunların hepsini aynı kefeye koyduğumuzda “Biz bu iş modelini değiştirmeliyiz” dedik ve oyunları kutulu olarak perakende mağazalarda, marketlerde satmaya karar verdik.
Oyunları perakende olarak satmak size ve tüketiciye nasıl faydalar sağlıyor?
Öncelikle, oyunları telekomünikasyon enstrümanlarıyla ücretlendirmediğiniz vergi avantajı var. Bunun yanı sıra operatöre bağımlı değiliz. Tüketici hangi operatörü kullanıyor olursa olsun bizim oyunlarımızı oynayabilir. Sektörde herkes SMS’le, kontörle satarken biz yepyeni bir model getiriyoruz. Ayrıca tüketici bu ürünü raftan aldığında iade etme şansı var. Nereden aldıysa, o firmanın güvencesinde. Sanayi Bakanlığı’nın şartıdır bu zaten. Yani tüketicinin güveni de tam. Oyun kutularımızın arkasında o oyunu destekleyen telefonların listesi ve ücretsiz destek hattımızın numarası var. “Bir şey olduğunda tüketici bizi lütfen arasın” diyoruz. Bir de ürünümüz yazılım olduğu için hammadde derdimiz yok; kırıldı, koptu, bozuldu derdimiz yok.
Oyunlarımızda mutlaka bir teknolojik inovasyon yaparız. Çünkü mühendis kökenli insanlarız. Yapmazsak sıkılırız. Bu anlamda ürünlerimiz de kalitelidir. Yani, biz tüketiciyi her halükarda memnun ederiz.
Vergi avantajı oyunlarınızın ücretlerine nasıl yansıyor?
Fiyatımız 8,90 YTL. Yani SMS ile 18 YTL’le satılan bir ürünü, tüketici yarı fiyatından daha ucuza alabiliyor.
Tüketici oyunlarınızı nerelerden alabiliyor?
Şu anda tüketici Migros, Carrefour, Darty, Teknosa ve Electro World’de ürünlerimize ulaşabiliyor. Kısa süre içinde D&R’da da ürünlerimiz satılmaya başlayacak. Aslında ben bakkala da, okul kantinine de girmek; herkese erişmek istiyorum. Çünkü hâlâ
herkes gidiyor, bakkaldan bir şey alıyor. Pazarın yüzde 64’ü bakkalarda.
Oyunlarınız telefona nasıl yükleniyor?
Aslında var olan metottan farklı değil. Tüketici, kutunun içindeki şifreyi, oradaki numaraya gönderiyor. Sistem tüketicinin telefonuna uygun oyunu otomatik olarak hazırlıyor ve indiriyor. Toplam süreç yaklaşık 11-12 saniye. Biz, her adımda tüketiciye yardımcı olabiliyoruz. Dolayısıyla tüketicinin herhangi bir sebepten korku, sıkıntı hissetmesine gerek yok. İsterse beğenmediği ürünü değiştirebilir, iade alabiliriz.
Mobil oyunları marketten almak yeni bir fikir. Tüketiciler oyunlarınızı perakende olarak alabileceklerini biliyor mu?
İşe ilk başladığımızda Bilgi Üniversitesi ile işbirliği yaparak, bin 154 kişiyle yüz yüze anket çalışması ve 4 focus grup gerçekleştirdik. Anketi yanıtlayan insanların yüzde 70’i bir cep telefonu oyununu sonradan temin edebileceğini bilmiyordu. Çünkü yarattığımız bu iş modeli dünyada da bir ilk. Yani tüketici raftan böyle bir şey alabileceğini henüz bilmiyor. Bu iş modelinin şu an için en önemli dezavantajı bu. Ama bu, geçilebilir bir dezavantaj. Zaten biz de şu anda bu eşiği atlamaya çalışıyoruz. Bu amaçla CeBIT’in hizmet sponsoru olduk. Bunun dışında farklı pazarlama, reklam aktivitelerimiz de olacak.
Türkiye mobil oyun pazarından nasıl bir pay almayı hedefliyorsunuz?
Daha önce de ifade ettiğim gibi, VAS gelirleri Türkiye’de İngiltere pazarının 10’da 1’i olarak gerçekleşiyor. Bu yıl İngiltere’de, aylık oyun indirme sayısı 6,5 milyon adede ulaştı. Bu sayı Türkiye’de 120 bin adet. Bizim normal şartlarda ayda 650 bin adet oyun satmamız gerekir. Yani pazarda 500 bin adetlik bir boşluk söz konusu. Biz ürünlerimizle bu boşluğu doldurmaya talibiz. Şu anda ana işi oyun üretmek olan tek firmayız Türkiye’de. Evet, oyun üretmek yazılım dünyasının en tepesidir. Ama yapılamayacak bir iş değil. Peki neden Türkiye’de üretici yok? Çünkü üretici para kazanmıyor. Kimsenin anlayışında üçüncü parti iş yapanların büyümesi yok. Hedefimiz pazardan pay kapmaya çalışmak, ‘pastadan o dilimi ben mi alırım sen mi alırsın’ mücadelesine girmek değil, pastayı olması gereken seviyeye büyütmek.
Oyun dışında farklı ürünler de geliştirecek misiniz?
Yakında sözlüğümüz piyasaya çıkacak. Daha sonra farklı ürünler de gelecek.
Yeni oyun projeniz var mı?
iPhone Developer Program’a üye olduk. Şu anda iPhone için bir oyun hazırlıyoruz. İnşallah Türkiye’deki ilk iPhone oyunu olacak.
Hayallerinizde PC oyunu yapmak da var mı?
Var, olmaz mı... Bir PC, Play Station oyunu yapma fikri bizi çok motive ediyor. Ama Türkiye’de PC, Play Station oyunu yapmam için birinin gelip bana 6-7 milyon dolar yatırım yapması lazım. Çünkü en az 1,5 sene 17-18 kişilik bir ekiple bu işi götürmek zorundayım. Şu anda hem bizim bütçelerimizle bunu yapmak çok mümkün değil hem de Türkiye pazarı dinamik bir pazar olmadığı için, yaptığımız oyunu yurtdışına satmamız lazım. Crysis’i de 3 Türk genci yaptı. Dünyanın en iyi oyunu oldu. Bu örneklere baktığınızda yapmanın mümkün olduğunu görüyorsunuz. Ama biraz daha zamanı var.
Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı’nın iştiraki olan Teknoloji Yatırım geçtiğimiz Mayıs ayında Mobiga’ya ortak oldu. Teknoloji Yatırım’a çok sayıda başvuru geliyor fakat şu ana kadar Mobiga dahil olmak üzere yalnızca dört firmaya yatırım yaptılar. Sizce, Mobiga’yı tercih etmelerinin nedeni neydi?
Öncelikle iş modelimin çok kuvvetli, doğru olduğuna inanıyorum. İkinci olarak, herkeste fikir var ama çoğu uygulanamaz. Türk toplumunda çok şöyle bir şey vardır; “İsrailliler bir gözlük yapmış, 8 kilometre uzağı gösteriyormuş.” “Nasıl?” “Bilmiyoruz ama haberlerde vardı.” Aslında haberci de bilmiyor ama heyecanla almış haber yapmış. Üniversite öğrencileri de aynı hataya düşüyor bazen. Teknolojik kısıtları, hayatın, sahanın, pazarın gerçeklerini, ekonomik gerçekleri bilmemekten dolayı fikirler ölü doğuyor. Teknoloji Yatırım gibi kuruluşlara çok sayıda başvuru geliyor ama bunların çoğu işini kurmamış, elinde iş planı, fizibilite raporları olmayan kişiler. Ayakları yere basan, elinde iş modeli olan, bunu şirketleştirmiş, biçimini oluşturmuş, teknolojiye hakim, Ar-Ge’yi bilerek başvuranlar çok az. Teknoloji Yatırım bunların içinde enstrümanları, parametreleri, indikatörleri en iyi olanları seçiyor. Biz, bu saydığım yönlerimiz güçlü olduğu için kolaylıkla seçildik.
Röportaj: Oylum Çağan-Milliyet
Warcraft @ 13-10-2008 04:29
SteelSeries'den World of Warcraft'a özel yeni World of Warcraft MMO Gaming Mouse duyuruldu. Mouse'un 99.99 USD'den satılması bekleniyor
Kawasaki’den ‘sahte, geçici ve aptalca’ olandan kurtulma yolları @ 13-10-2008 04:10
İletişim ve bilgi teknolojilerinde yaşanan değişim tüm sektörleri yeniden yapılanmaya zorluyor. Rekabetin kuralları değişiyor. Veriler, gelecek stratejilerini oluşturmaya yetmiyor. Pazarlama dünyası, sürekli inovasyon peşinde koşuyor. Ortalık karmakarışık. Bu ortamda, araştırma üniversiteleri, düşünürleri, danışmanları ve yazarlarıyla ABD, sürekli bir biçimde bilgi üreterek gücünü artırıyor. Amerikalı bilim ve işadamları öğrendiklerini kitapları ve konuşmalarıyla dünyayla paylaşıyor, proaktif bir biçimde gündemi belirliyor.
22-23 Ekim’de yapılacak Sosyal Perakende Günleri’nde konuşmak üzere İstanbul’a gelecek Guy Kawasaki de, yeni dünya düzenini anlamaya ve anlatmaya çalışan vizyonerlerden biri. İlginç bir yaşam öyküsü, yalın ve anlaşılır kitapları ve çarpıcı bir sunuş tekniği var. Kendisiyle Kaliforniya’nın Palo Alto kentindeki ofisinde bir söyleşi yaptık. Geçmişi, gelecek planları, şirketi, yönetim anlayışı, yaşama bakışı ve çıkacak yeni kitabı hakkında bilgi aldık.
Kawasaki, 54 yaşında. Japon göçmeni bir ailenin üçüncü nesil temsilcisi. Psikoloji eğitimi almış. Mücevher işiyle uğraşırken bir arkadaşının tavsiyesiyle Apple-Macintosh’da işe alınmış. Sonra kendi şirketini kurmuş. Garage Technology Ventures isimli şirketinde yeni fikirleri dinliyor ve umut veren projeleri yatırımcılarla buluşturuyor.
İşadamlığının yanı sıra üretken bir yazar ve dünyaca ünlü bir konuşmacı olan Kawasaki, önümüzdeki günlerde çıkacak dokuzuncu kitabından büyük bir heyecanla söz ediyor. ‘Kahramanım’ diye tanımladığı, ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ı kendisine örnek aldığını belirtiyor. Yeni kitabı ‘Reality Check/Doğruluk Testi’ isimli kitaba tanıtım metnini ünlü pazarlama gurusu Seth Godin yazmış. Godin, çalışmanın okurlara ‘sahte, geçici ve aptalca olan şeylerden kurtulma ve sağduyulu uygulamalara sarılma imkânı’ sunduğunu belirtiyor.
Garage Technology Ventures’da bugüne kadar sayısız sunum izlediniz. Bunlardan hangisi sizi etkiledi? Bir şirketin sizin dikkatinizi çekmek için ne yapması gerekiyor?
Doğrusunu isterseniz bir sunumu dinlerken nereye gideceğini tahmin etmek son derece zor. Başarılı fikirleri ancak geri dönüp baktığınızda tanımlayabiliyorsunuz. Tahmin etmek adeta Tanrısal bir iş. İnsanlar genellikle kanıtlanmış ekipler, teknolojiler veya iş modellerinin peşinden koşuyor. Oysa iyice incelediğinizde dünyayı değiştiren ve büyük bir servet yaratan şirketlerin, kanıtlanmamış ekipler, teknolojiler ve iş modelleri olduğunu görüyorsunuz. Apple, Google, Yahoo, Cisco, Microsoft örneklerinde olduğu gibi...
Bugüne kadar kaç sunum dinlediniz?
Yaşamım boyunca mı? Binlerce. Yılda 4-5 yatırım yapıyoruz. Sanırım bin iş modeli dinliyoruz. Sermaye yatırımcılığı büyük oyunlarla oynanan bir oyun. İşimizin doğası bu.
Kendinizi ‘evanjelist, girişimci, yatırım bankacısı ve venture capitalist’ olarak tanımlıyorsunuz. Öykünüzdeki en önemli isimlerden birisi Apple. Şirkete girmeyi nasıl başardınız?
Bu tümüyle torpille oldu. Ben 1976’da Stanford’da psikoloji bölümünü bitirdim. Ailem doktor, avukat veya dişçi olmamı istiyordu; hukuk okumaya başladım ama bir hafta sonra vazgeçtim. Çünkü öğretmenlerimden devamlı, bir işe yaramadığımı ve beni yeniden yaratacaklarını duymaya dayanamadım. UCLA’da MBA yapmaya başladım. Bir mücevher kuruluşunda da iş bulmuştum, satış yapmayı öğrendim. Bu arada, Stanford’dan ev arkadaşım Mike bana Apple’da iş buldu. Tam anlamıyla torpille işe girdim. Macintosh’un yapabildiklerini gördüğümde ise bulutlar aralandı, melekler şarkı söylemeye başladı. 4 yıl boyunca, IBM’in dünya çapındaki gücüne karşın, yazılım ve donanım geliştirenlere ‘Macintosh havariliği’ yaptım. Bu arada eşim Beth’le de tanıştım. Dolayısıyla, Apple bana çok iyi geldi.
Anlamdan söz ediyorsunuz...
Apple’da çalışırken istediğimiz tek şey IBM’i yenmekti. Ama, Mac ekibinin net bir hedefi vardı; dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek istiyorduk. Hepimizin tek hedefi, herkesi bir bilgisayar sahibi yapabilmekti. Tutkunuz, hedefiniz varsa aynı zamanda çok para kazanma şansınız da var. Şunu açıkça söyleyebilirim ki, biz kesinlikle sadece para kazanma hedefiyle motive olmuyorduk. O zamanlar, 1984’te yılda 100 bin dolar kazanıyorsanız, çok başarılıydınız. Birkaç milyon dolar kazananlara ‘vay canına’ diyerek bakardık. Şimdi, Facebook, Google gibi işleri başlatanlar 50 milyar dolar değerinde. Bunu kavramak bile zor.
Anlam yaratma konusuna devam edecek olursak, büyük başarılara imza atanlar, Bill Gates gibi, vakıflara ve hayır işlerine yöneliyor. Bu yaşla mı ilgili yoksa genç yatırımcılarda da aynı eğilim var mı?
Bill Gates’in girişimleri hayranlık uyandırıcı. Gençlerin, sosyal sorumluluk konusunda daha büyük bir ihtiyaç gördüklerini düşünüyorum. Silikon Vadisi’nde çok para kazanmış bir kişinin tipik davranışı, metrekaresi 50 bin dolarlık bir evde yaşamak değil veya Fransa’nın güneyinde bir yazlık ev sahibi olmak, Rolls Royce’a binmek. Olsa olsa Prius’a binerler. Burası Los Angeles’tan farklı bir dünya. Bence, daha fazla sosyal sorumluluk var. Bu işte, topluma geri bir şeyler verme konusunda daha büyük bir sorumluluk söz konusu.
Biraz da yeni kitabınızdan söz edelim. Ay sonunda çıkacak bildiğim kadarıyla.
Evet. Bu kitap aslında tüm kariyerim boyunca yaptığım, yazdığım en iyi şeylerin bir toplamı durumunda. Bu kitabı yazmanın kolay olacağını düşünmüştüm; alıntıları kesip yapıştırmaktan ibaret olacağını sanıyordum. Oysa, hiç de öyle olmadı. Çok zor bir çalışmaydı. 500 sayfalık çok kalın bir eser oldu.
Peter Drucker’ın ‘Management/Yönetim’ isimli bir kitabı vardır. Çok kalın bir kitaptır. Benim ‘management’ kitabım da işte bu son çalışmam. Drucker, benim için bir kahramandır. Mükemmel bir dünyada, gelecekte milyar dolarlık bir şirket yaratamazsam, ama Peter Drucker’a benzetilmeyi başarırsam, bundan daha iyisi olamaz.
Benzerlikleriniz nerede?
O bir neslin tümüne biçim verdi. Yönetimin, yöneticinin, iş dünyasının, şirketin ne olduğunu o tanımladı, tonu belirledi. Dilerim, ben de ‘işin anlam yaratmak olduğu’ şeklinde yeni bir ton yaratabilirim. Bunun yanı sıra, taktik bilgiler de verebilirim. 10-20-30 kuralı gibi. Kimileri bir sonraki Bill Gates olmayı ister. Bense, bir sonraki Peter Drucker olabilmeyi diliyorum.
Kitabın ana başlıklarından bir kaçını paylaşır mısınız?
Kitaba, Doğruluk Testi adını verdim, çünkü benim işimin ve zamanımın büyük bir bölümü yatırımcılara gerçeklik testi vermekle geçiyor. Gelen şirketlerin çoğu birkaç yıl içinde 500 milyon dolarlık bir şirket olacaklarını söylüyor. Oysa birkaç yıl içinde yok olacaklar. Eğer, ezici derecede başarılı olabilirlerse, en fazla 50 milyon dolarlık bir şirket olabilirler ama 5 milyarlık olmaları mümkün değil. Bu yüzden, onlara gerçeği, acı gerçeği vermek istiyorum. Kitap son derece taktiksel olacak; ‘Bir sunum nasıl yapılır? Bir panelde nasıl konuşulur? Başarılı bir moderasyon nasıl yapılır?’ gibi soruların cevabı bulunacak. Her şey ‘Nasıl yapılır?’ formatında olacak.
İnsan kaynakları hakkında neler var?
Kitabımda ‘Elemanlar nasıl işe alınır? Nasıl işten çıkarılır?’ türü konuları da kapsayan büyük bir bölümü insan kaynakları konusuna ayırdım. En önemlisi, en iyi insanları işe almak. Kendinizden daha iyisini işe almanız gerekiyor.
‘ASLA POLİTİKACI OLMAM, YEMİNLİYİM’
Gelecek planlarınız neler? Öncelikle, Amerika’nın geleceği hakkında neler düşünüyorsunuz?
Babam senatördü. Politikadan soğudum; asla politikacı olmam, yeminliyim. Politika, politikacılar hakkında çok şey biliyorum, bu yüzden hiç ilgimi çekmiyor.
Amerika’yı seviyorum. Bizim emperyalist işgalciler olduğumuzu düşünmüyorum. Biz daha fazla büyümeyi, daha fazla toprağa yayılmayı düşünmüyoruz; dünyayı daha iyi hale getirmeye çalışıyoruz.
Ben üçüncü nesil Amerikalıyım. İlk nesil işçiydi. İkincisi daha az acımasız bir ortamda yaşadı. Babam bir itfaiyeciydi, sonra emlakçı ve nihayet senatör oldu. Benim neslim doktor, avukat, profesörlerden oluşuyor.
İşin ironik olan yanı dördüncü neslin hiç sıkıntı çekmemiş olması. Her nesil arzusunu, savaşma gücünü yitiriyor. Çocuklarıma ne kadar şanslı olduklarını açıklamam güç. Babam kendi babasını çok çalışırken gördü. Benim çocuklarım da beni masamın başında, bilgisayarda çalışırken görüyor, kömür madeninde çalışırken değil. Bana bakıp ne düşündüklerini bilmiyorum. İyi haber, daha fazla eğitimliler, daha çok şey biliyorlar.
Kendi şirketinizde çocuklarınızla çalışmayı düşünüyor musunuz?
Bu bir aile şirketi değil. Bazı insanlar egolarını çocuklarının başarılarına bağlar. Bu bölgedekiler çocuklarını en iyi anaokullarına, ilkokula, liseye gönderir. Eğer çocukları Harvard’a girerse, bunun onların iyi anneler, babalar olduğunu ortaya koyacağını düşünürler. Aksi olursa, kaybetmiş hissederler.
Çocuklarım Harvard’a, Stanford’a girmezse çok da önemli değil. Üniversite okusunlar ama ben onların mutlu olmasını istiyorum. Dünyayı daha iyi bir hale getirsinler; sanatçı veya müzisyen olarak da bunu yapabilirler.
Kaynak-Milliyet
Sbn sigorta reklamı @ 12-10-2008 09:47
Bir sandviç nasıl 200 milyon pound eder? @ 11-10-2008 06:40
İki dilim ekmeğin arasına bir dilim peynir ve domates ekleyerek nefis bir sandviç yapabilirsiniz. Ancak, 200 mağazalık bir sandviç imparatorluğu yaratmak için işinizi çok sevmeniz ve sabırla uğraşmanız gerekir. Pret a Manger restoranlar zinciri bu yaklaşımın ürünü. Sinclair Beecham ve arkadaşı Julian Metcalfe tarafından 1985’te yaratılan marka, pazarlama tarihinin en ilginç öykülerinden birine sahip.
Soysal Danışmanlık’ın düzenlediği Perakende Günleri için 22 Ekim’de İstanbul’a gelecek Sinclair Beecham’la, Pret’i sattıktan sonra kurduğu Londra-Hoxton Otel’de bir araya geldik.
Kendisinden markayı nasıl yarattığını, karşılaştığı güçlükleri hangi yöntemlerle aştığını ve yeni projelerini dinledik. Beecham’ın sandviç restoranlarını ziyaret ettik, anlattıklarının gerçeği ne kadar yansıttığına bizzat tanık olduk. İstanbul’a ilk kez bu konferans vesilesiyle geleceğini söyledi. Eşinin İstanbul’u görmeye can attığını söyledi; küçük çocukları olduğu için eşinin seyahate çıkmak istemediğini, ancak İstanbul için bu kuralı bozduklarını anlattı.
Yılda 200 milyon pound’un üzerinde ciro yapan kuruluşun öyküsü çok renkli. 1986’da Sinclair Beecham ve ortağı, Westminster Üniversitesi’nde (geçmişteki adı The Polytechnic of Central London) mülkiyet hukuku öğrenimi alırken, her gün yemek zorunda oldukları sandviçlerin feci olmasından yakınmaya başlarlar. Çok daha iyisini yapacaklarına inanarak kolları sıvarlar. 17 bin pound’luk bir kredi bulup Victoria istasyonu yakınında ilk dükkânlarını açarlar. Fransız mutfağı kalitesinde yemek yapmayı ve bunu Amerikan servis anlayışıyla birleştirmeyi planlarlar.
ZOR GÜNLER
İlk günler çok zor geçer. İki arkadaş restoranın alt katındaki mutfakta tavukları haşlayıp ayıklayarak, mayonez yapmayı öğrenerek büyük bir azimle en iyi formülleri yaratmaya çalışır. Günde en fazla 250 pound ciro yapmaları, para kazanmamaları onları yıldırmaz. Uzun bir süre masraflarını ancak çıkararak yollarına devam ederler. Beecham’ın deyimiyle, ‘müşteriye daha iyisini verme, damaklarda lezzet dansı sunma’ arzusuyla yıllarca çalışırlar.
Yıllar geçtikçe sandviçlere salatalar, tatlılar, kahveler, meyve suları eklenir. Her ürün için doğal, katkısız lezzetli malzemeler aranır. En iyi tedarikçilerle çalışılır. Sağlıklı beslenme, organik malzeme kullanma konularının gündemde olmadığı günlerde, onlar hep tazelik ve doğallığa vurgu yapar ve malzemeden, hizmetten asla taviz vermezler.
Dükkânın ünü yayılmaya başladıkça yeni restoranlar açma zamanı da gelir. 1990 sonrasında Pret A Manger, büyük bir hızla yaygınlaşır. Ünü İngiltere sınırlarını aşar, New York, Hong Kong, Singapur olmak üzere 200 noktaya ve 3 bin çalışana ulaşır.
2001’de şirketin üçte birini McDonald’s satın alır. Ortaklar 2008’de hisselerinin yüzde 75’ini Bridgepoint Capital isimli özel yatırım şirketine satıp başka işler yapmaya karar verir. Beecham, şirketin yüzde 15’ini elinde tutarak, yönetimde etkin rol sahibi olmayı seçer. Satıştan elde ettiği geliri turizmde kullanmayı ve şansını yeni bir sektörde denemeyi dener.
Beecham, bugün 50 yaşında. Artık seyahat etmek istemediğini, şehirden uzak, doğa içindeki evinde, eşi ve 3-6 yaşlarındaki iki çocuğuyla vakit geçirmek istediğini söylüyor. 2 yıl önce yarattığı Hoxton Otel’in başarısından memnun. Birkaç yeni otel daha açmayı planlıyor. Anlattığına göre, yer araştırmaları ve fizibilite çalışmaları sonuçlanmak üzere..
Gıdada başarının anahtarı: ‘Tepetaklak piramit’
Beecham’a göre, yönetim piramidi ters dönmeli ve şirket ona göre yapılanmalı. En önemli katman, tepe yönetim olmamalı. Piramit, mağazada müşteriye hizmet veren satış elemanına göre yapılanmalı: Onun hayatını kolaylaştıracak, onu mutlu edecek ve müşterisini memnun etmesine yardımcı olacak bir sistem kurulmalı; kendisiyle ve şirketiyle gurur duyması sağlanmalı.
Tüm bu titiz çalışmalar şirkete pek çok ödül kazandırmış. 2005-2006 yıllarında kuruluş, The Times Top listesine girmiş. 2006 Retailers Retailer Award’da finalist olmuş, 50 Top Gıda Hizmet Şirketi içinde 2005’te birinci, 2006’da ikinci olmuş.
CEO adayını çalışanlar onaylıyor
Pret a Manger, ‘anında ödüllendirme’ sistemini tercih ediyor. Gizli müşteri programı kapsamında, personeli teftiş için gelen kişiler, başarılı hizmet verdiğini gözlemdekileri çalışana, anında 50 pound’luk bir çek takdim ediyor. Arkadaşları ve müşterilerin yanında onurlandırılan kişinin kuruma bağlılığı da doğal olarak artıyor. Beecham felsefesini, “İnsanlara mükemmel sandviç yapmayı öğretebilirsiniz, ancak onları müşteri hizmeti konusunda eğitemezsiniz. En önemli nokta insanlardır” sözleriyle açıklıyor.
Pret’in işe alım sürecinde her adayın bir gün mağazada çalışması gerekli. Günün sonunda aday, personelden onay alamazsa şirkete girme hayali de suya düşüyor. Bu konuyla ilgili şirketin geçmişinde çok ilginç bir öykü var. Beecham’ın anlattığına göre, uzun görüşmeler sonrasında yönetim kurulu, potansiyel bir CEO konusunda uzlaşmış. Sıra bu kişinin, bir formalite olarak, mağazalardan birinde deneme günü geçirmesine gelmiş. Aday, gittiği mağazada çalışanlara uzak durmuş, kaba ve ilgisiz davranmış. Akşam mağaza yöneticisine değerlendirme yapması için telefon edildiğinde, karşı taraftaki sessizlik herkesin dikkatini çekmiş. Çalışanlarının o günkü deneyimin olumsuz olduğunu belirtmeleri ve yaşadıklarını anlatmaları CEO adayının işe alınmaması için yeterli olmuş.
FATOŞ KARAHASAN-MİLLİYET
Kurşun geçirmez tişört üretildi @ 11-10-2008 06:22
Kolombiyalı tasarımcı Miguel Caballero'nun, kurşun geçirmeyen ve modaya uygun kıyafetleri satışa çıktı. Zenginlerin ilgisini çekebilecek zırhlı giysiler için ufak bir servet harcamak gerekiyor. Kurşun geçirmez, suya veya darbelere dayanıklı tişörtler ve kıyafetler de artık tarz sahibi oldu. Kolombiyalı tasarımcı Miguel Caballero'ya ait tasarımlar, Londra'nın meşhur Harrod's mağazasında satışa çıktı. "Zırhın Armani'si" olarak görülen Caballero'nun ürünleri ise cep yakıyor.
Bir tişörtün 12.000 dolara satıldığı ürünler arasında farklı silahlara veya darbe seviyelerine göre farklı koruma seviyelerine sahip modeller yer alıyor. Ürünler, tasarımcının kişisel sitesi http://www.miguelcaballero.com üzerinden de sergileniyor.
Kiğılı krizde 135 mağazaya nasıl ulaştı? @ 10-10-2008 13:22
İş dünyası hesap kitap yapmakta zorlanıyor. Bir de bu krize Türkiye"nin kendi içinde yaşadığı problemler eklendiğinde, perakende ticaret başta olmak üzere bir çok sektörden durgunluk sinyalleri geliyor. Öyle görünüyor ki, işadamları fırtınaya teslim olma niyetinde değil. Perakende ticaretin duayen isimlerinden Abdullah Kiğılı da teslim olmak bir tarafa krize meydan okuyanlardan... Kiğılı bütün hesaplarını adeta kasırga etkisi yaratan 2001 krizi deneyimlerine göre yapıyor. Çünkü 2001 krizine 15 mağazayla giren Kiğılı, krizde erimek, bitmek şöyle dursun geçen süre içinde 135 mağazaya çıkarak bir rekora imza attı. Üstelik de Türkiye"de yapılan her yeni alışveriş merkezinin de baş oyuncusu oldu. 2001 krizinden önce yılda 80 bin adet olan satışı şimdi 3 milyon adedin üzerine çıktı.
Peki Kiğılı ne yaptı da Türkiye"nin yaşadığı ağır krizin ardından böylesine hızlı bir büyümeye imza attı?
1. SEKTÖRÜ BİRARAYA TOPLADI: 19 Şubat 2001"de yaşanan krizle birlikte doların 680 TL"den 1 milyon 680 bin TL"ye fırlaması her kesime darbe vurmuştu. Perakendeciler hem cebindeki geliri bir anda eriyen müşterisini kaybetti hem de diğer taraftan mağazaların dolar cinsinden kirasıyla vurgun yediler.
İşte bu tablo karşısında hem kendi işlerini rayına sokarak ayakta kalmayı sağlayacak, hem de sektöre yol gösterecek formüller üretti Kiğılı: “Hazır giyim üzerine 15 mağazamız vardı. Hepsi için de dolar cinsinden kira ödüyorduk. Baktım ki bu iş böyle devam etmeyecek. Ederse hepimiz mağazaları kapatacağız. Hiç unutmuyorum 25 Mart 2001"de oturup 52 meslektaşıma mektup yazdım. Herkesi birlik olmaya çağırarak kiralarımızı düşürme konusunda bir girişim başlattım. Bütün perakendeciler biraraya geldik. O günün alışveriş merkezleriyle görüşmeler yaparak dolar kurunu 750 YTL"ye sabitledik.”
Birleşmiş Markalar Derneği"nin temelinin atıldığı o ilk girişim en azından işadamına önünü görme imkanı sağladı. Kirada oluşan büyük maliyeti en aza indirmeyi başardı.
2. KAMPANYALAR YAPILDI: Kiralar düşürüldü. Sıra mağazalardaki malı satmak için talep yaratmaya geldi. Bu kez fikir gazeteci Hıncal Uluç"tan geldi. Uluç"un "biraraya gelin kampanyalar yapın" fikri üzerinde çalışan perakendeciler kolları sıvadı. Şişli Belediye Başkanı Mustafa Sarıgül"e gidildi. Tam destek alınınca Mecidiyeköy, Şişli ve Taksim"deki tüm mağazalarda indirim kampanyası başlatıldı. Anlattığımız zaman dilimi bundan 7 yıl öncesi. Mağazaların nasıl dolup taştığını hatırlayacaksınız... Her mağazada bir kampanya, ancak sezon sonunda görebileceğimiz fiyatlar yeni sezonda etiketlerin üstüne koyulmuştu. “İnanılmaz bir izdiham oldu” diyen Kiğılı, uygulamayı tüm Türkiye"ye yaydı. Bu sayede satışlar arttı ve şirket en azından altı aylık dönemde derin bir nefes aldı.
3. GÜNLÜK GİYİME GİRDİ: Kriz öncesinde mağazalarda sadece takım elbise satarken strateji değiştirildi ve spor kıyafetlere de girdi. Bu kıyafetler Kiğılı"nın adeta can simidi oldu. Yıkamalı denilen kanvas, jean ve kadife pantolonlar, montlar, trikolar ve tişörtlerden oluşan bir kreasyon hazırlandı. Bu kreasyon tüketici tarafından çok beğenildi ve şirket "doğru zamanda doğru ürün"ü vererek rakiplerinden bir adım öne geçmiş oldu.
4. MASRAFLAR ASGARİYE İNDİRİLDİ: Şirket içinde de önlemler alındı. Tüm masraflar asgariye indirildi. En önemli gider olan enerjide tasarrufa gidildi. Yeri geldiğinde tek tek gönderilen siparişler, topluca gönderilmeye başlandı.
5. YENİ ELEMAN İHTİYACINI PART-TİME"LA KARŞILADI: Tüm personeli toplayarak işin gidişatıyla ilgili bilgi verdi. Kimseyi işten çıkarmayacağını ve daha çok çalışmaları gerektiğini açıkladı. Personelden tam destek aldı. Yeni elemana ihtiyaç duyduğunda part-time alarak hem ofis masraflarından hem de işletme giderlerinden tasarruf etmiş oldu.
6. BANKALARDAN KREDİ KULLANMADI: Bankalara borcunun olmaması şirketin krizdeki en önemli silahı oldu. Finansman ihtiyacını hep özkaynaklardan karşıladı. Üretim ve satıştan elde ettiği gelirleri yine yatırıma yönlendirdi.
7. TAKİP SİSTEMİ KURDU: Tüm mağazaların satışlarını izleyebilecek bir takip sistemi kurdu. Bu sistem sayesinde bütün mağazaların satışlarını anında izleyerek hem üretimde hem de satışlarda verimlilik sağladı. Sistemle hangi mağazada, hangi ürünün hangi bedeni ve renginin satıldığı izlenerek üretim birimine bildiriliyor. Bu sayede henüz raflarda varolan renk ve bedenlerin üretimi yerine, satışı yapılan ürünlerin yerine yenileri üretiliyor. Bu da stokların artarak yüksek maliyet yaratmasını engelledi.
8. DEVİR HIZINI DÜŞÜRDÜ: Ürünün rafta kalma süresini düşürdü ve devir hızında 28 gün kuralını uygulamaya aldı. Bir ürün mağazaya girdikten sonra 28 gün sonunda satılmıyorsa hemen yer değiştirdi ve satılabilecek mağazaya yönlendirdi. Yer değiştirdiği mağazada da satılmıyorsa benzer ürünleri toplayarak aynı sezonda fiyatını düşürdü ve outlet mağazasına gönderdi.
9. AKSESUARLARA YOĞUNLAŞTI: İki yıl önce saat koleksiyonu çıkararak marka gücünü diğer ürün gruplarına da uygulamaya başladı. Bu grubun satışlarından gelen olumlu veriler karşısında şimdi de parfüm üzerinde çalışmalara başladı. Parfüm için İngiltere"den konunun uzmanlarıyla bağlantıya geçilmiş. Kiğılı, yakın zamanda kendi ismini taşıyan parfümlerin mağazalarda boy göstereceğini söylüyor
10. İNSAN KAYNAĞINI EĞİTTİ: 1500 kişinin çalıştığı şirkette alınan her yeni personele özel eğitim verildi. Alınan eleman üç ay eğitim gördükten sonra görevlendirileceği mağazaya en yakın şubede görevlendirilerek pratik yaptırıldı. Kiğılı, “Gelişmemizin en önemli unsurlarından biri insan kaynakları birimini çok erken kurup geliştirmemizdir” diyor.
DOĞU"DA KETEN TAKIM HATASI
Kiğılı kriz ve sonrasında uyguladığı formüllerle büyümeyi zirveye taşıyarak büyük bir başarı sergiledi. Ancak aynı dönemde başarısızlık örneği olacak olaylar da yaşadı. İşte bunlardan birini anlatıyor: “Bir sene hiç unutmuyorum. Çok yanlış bir iş yaptık. Doğu ve Güneydoğu Anadolu mağazalarımıza keten takım elbise gönderdik. Keten çok hissi bir malzemedir, buruşur. Pahalıdır ve giymek için bir kültür gerekir. Sabah giyersin, akşamüstü asar, dinlendirirsin. Gece de üstünde durmaz. Ertesi gün giyersen de iyice genişler ve buruşur. Üç gün giymeyip dolapta dinlendirmen lazım. Çok büyük hata yaptık satıcılarımızı bilinçlendirmeden malı mağazaya gönderdik. Bir baktık 2-3 ay sonra sattığımız bütün keten takımlar geri geliyor. Müşteriler takımları getirip kafamıza atmaya başladı. “Hem pahalı hem buruşuyor ve esniyor, bunu bana nasıl satarsın. Anladık ki yeni bölgeye giderken satıcıları eğitmek gerekiyor.”
“PARA İÇİN MARKAMI SATMAM”
Kiğılı 2008 sonunda 150, 2009 sonunda ise 200 mağazaya ulaşmayı hedefliyor. 2007"yi 160 milyon YTL ciroyla kapatan şirket bu yılı ise 200 milyon YTL"yle tamamlamayı planlıyor. Bu başdöndürücü büyüme yabancıların da ilgisini çekmiş durumda. Sık sık yabancılardan ortaklık teklifi alan Kiğılı"nın şu sıralar ise peşinde olan Abu Dabili bir fon var. Hisselerin yüzde 40"ını istediklerini söyleyen Kiğılı, “Markamı satmayı asla düşünmem. 45 yılımı verdim. Para için şirketimi satmam” diyor.
Yazan : Çiğdem Yücesoy Subaşı Kaynak : CNBCE Business - Kigem
